Nueva York (Agosto, 2011) .- Hewlett Packard está dispuesta a desprenderse (aún siendo la n°1) de su división de fabricación y venta de computadoras personales. Las acciones de Hewlett-Packard se desplomaron el viernes (25.08) más de un 20 por ciento, su mayor caída en un día desde 1987, cuando los inversores borraron casi 16.000 millones de valor de mercado del fabricante de computadoras personales en un rotundo rechazo a su plan de reorganización.
Nueva York (Agosto , 2011) . La dimisión de Steve Jobs como presidente de Apple este miércoles (24.08) provocó una caída de 5,3% en las acciones de la compañía.
Nueva York (Marzo, 2011) : Las acciones de IBM llegan a su máximo histórico. Las acciones de IBM subieron un 3,3 % llegando a 167,72 dólares, mayor nivel de la historia de la compañía. Este resultado se debe a un plan de negocio marcado por la estrategia de la empresa, con una mayor inversión en los mercados emergentes, servicios beneficiosos y software.
Ganar dinero y desarrollar prestigio justifican la constitución, supervivencia y valoración de cualquier compañía en nuestro actual contexto económico. No obstante, el pilar básico en esta era del capitalismo postmoderno está cimentado sobre la capacidad de las compañías para proyectar y garantizar un crecimiento sostenible en el futuro.
El interrogante queda claro: ¿Que factor puede garantizar un crecimiento sostenible y a largo plazo en las compañías? ¿Cuál es el Santo Grial que conquista paraísos de inagotable riqueza?
Volvamos al inicio: ¿Que ha pasado con IBM, HP y APPLE?; tres compañías de largo recorrido y sólido prestigio y tres destinos macados por desigual fortuna:
IBM, en 1993, anunció pérdidas de aprox. 8.000 millones de dólares: récord de pérdidas en una empresa en toda la historia de EEUU. IBM, buque insignia de toda una industria, se hunde como el Titanic. A partir de ese momento y bajo la batuta de L. Gerstner, transita un radical cambio de la cultura empresarial, transformando la empresa en una compañía de servicios, reduciendo, así, su dependencia económica de la venta de equipos y liderándola hacia el incontestable éxito que certifica hoy día.
HP, al mando de L. Apotheker, deja su línea de PC´s sin presentar un plan de innovación alternativo, es decir, no ha sabido desarrollar una política de innovación para mover los designios de la compañía hacia nuevos contextos de negocio y el castigo de analistas y accionistas ha sido fulminante.
Apple, compañía que ha despuntado bajo la estela de Steve Jobs, sufre un descalabro bursátil al anunciar su salida como CEO de la compañía. ¿Cuánto vale Steve Jobs? ¿Cuánto vale el despliegue que, en cada conferencia anual, ejecutaba magistralmente? El futuro lo dirá; de momento, un 5.3% del valor bursátil de Apple.
Existe una evidente correlación entre el éxito sostenido de las empresas, la capacidad de crear políticas encaminadas hacia la creación de valor sostenido, su capacidad de transformación, y el talento humano que lo posibilita.
La ecuación es sencilla:
1.- Para que la empresa cree valor para los accionistas debe ganar dinero y desarrollar prestigio de forma sostenible.
2-. Para ello debe definir políticas y desarrollar una capacidad que permita generar valor sostenible.
3.- El valor se compra o se desarrolla internamente mediante la innovación.
El “valor comprado” está basado en estrategias cortoplacistas y no llega a transformar la cadena de valor de la compañía en profundidad. Es como una proteína extraña que penetra en un organismo y encuentra el rechazo como primera reacción. Por otro lado el valor desarrollado internamente en la compañía mediante la innovación deriva de una estrategia de largo plazo que requiere, además, una transformación profunda de la cultura empresarial.
4.- La posibilidad de innovación requiere una cultura de empresa abierta y transparente – extremadamente abierta y transparente- que permita, posibilite y fomente el diálogo y la libre expresión de capacidades.
Existe una evidente correlación entre el éxito sostenido de las empresas, la capacidad de crear políticas encaminadas hacia la creación de valor sostenido, su capacidad de transformación, y el talento humano que lo posibilita.
La fuente del éxito, la clave del desarrollo que determina el devenir de las empresas, es su capacidad de innovación. Frente a la innovación sostenida (proceso de añadir nuevas prestaciones a productos y/o servicios existentes), aparece la innovación disruptiva que quiebra la mirada de las leyes existentes creando nuevos espacios de valor empresarial:
APPLE: La aparición del IPOD en el mercado ha cambiado, drásticamente, los hábitos de consumo de música. Siguieron IPHONE y IPAD generando en muy poco tiempo nuevos nichos de mercado que se han traducido en ventas millonarias para la compañía.
Zara/Grupo Inditex: Zara, ropa atractiva, moda de vanguardia. Zara, gracias a la innovación estratégica, ha conseguido traspasar las reglas del juego que predominaban en Europa desde hacía siglos. Con un control total sobre su sistema de diseño-fabricación-distribución, puede responder, en este momento, a los cambios de los gustos de los consumidores en apenas 24 horas.
Starbucks: Café convertido en experiencia fantástica. Starbucks ha creado un nuevo espacio de ocio (y de negocio): el lugar de encuentro entre el trabajo y el hogar.
Harley Davidson: Harley Davidson, tal vez, no disponga de la tecnología puntera de BMW, pero ha sabido posicionar la experiencia y el orgullo de pertenencia como valor de marca inigualable.
Ryan Air: Otras aerolíneas analizan cómo pueden bajar sus precios. Ellos analizan cómo ser rentables: eliminando elementos superfluos del coste de billetes, “troceando” los servicios asociados a los pasajeros, repercusión del precio del pasaje a otros agentes: publicidad, acuerdos con instituciones (aeropuertos secundarios) para el fomento del turismo…
Netflix: Modelo del gimnasio tradicional aplicado al consumo de cine: pago fijo mensual y uso total y libre; convirtiéndose, así, en la mayor empresa de distribución digital de películas a través de la Red.
Hemos llegado al punto crucial:
Para crear valor de forma sostenible en el tiempo y garantizar la supervivencia y desarrollo de las empresas hay que crear proyectos empresariales disruptivos.
Y así llegamos, finalmente, a territorio de RRHH…porque la innovación no es cuestión de dinero, es, indiscutiblemente, cuestión de personas. La pieza fundamental, el talento, marca el devenir de toda aventura empresarial, y permite -o impide- que toda la maquinaria se mueva, sosteniblemente, en la dirección deseada.
Las nuevas empresas, por tanto, quieren incorporar colaboradores que desarrollen un pensamiento disruptivo y sean capaces de desempeñar y promover acciones creativas. Ya no se quiere pagar nóminas para piezas intercambiables de un engranaje industrial-conductivista; ya no se quieren pagar nóminas que supongan engrosar centros de coste….se quiere remunerar centros de beneficio, artistas, personas que creen sinergias, que usen su percepción, creatividad y osadía para enfrentarse al status quo; que eleven con su talento el valor de la actividad empresarial aportando valor disruptivo, en definitiva, que creen obras de arte.
Steve Jobs es el paradigma del emprendedor-artista que creó exponencialmente valor para su compañía y toda una industria. Pregúntese, ¿Cuántos Steve Jobs le gustaría incorporar a su empresa? Y trascendiendo el punto de vista estrictamente económico: ¿Cuánto más estimulante sería colaborar con una mente creativa como la de Steve Jobs?
Seth Godin da un nombre a estos trabajadores-artistas: Linchpin.
Los “linchpins” son las piezas indispensables de las organizaciones de éxito. Son aquellas personas de inagotable curiosidad capaces de desarrollar pensamientos laterales, cruzar universos, encontrar nuevas metáforas, cuestionar paradigamas, crear nuevas posibilidades; en definitiva, diseñar, crear objetos de arte, crear innovaciones disruptivas. Son las personas que crean valor real en las organizaciones: saben soñar y saben recorrer el camino para materializar sus visiones. Son personas que salen del anonimato de la mediocridad y se niegan a realizar copias y seguir trayectorias trazadas, sino buscan la original, lo nuevo, en definiva, arte. Un linchpin no tiene miedo a arriesgar para encontrar nuevo territorio, es un emprendedor aventurero.
Un linchpin puede ser el brillante investigador que trabaja en I+D y crea lo inconcebible, o también el grandioso representante de ventas o profesional de servicio al cliente capaz de crear vínculos de valor profundos, o el directivo que sabe ilusionar y contagiar su entusiasmo, que sabe crear condiciones de expansión y de mercado en situaciones de crisis emergentes…
Analicemos esto a gran escala:
EEUU como paradigma del sistema capitalista occidental supo mantenerse durante muchos años en la
vanguardia del desarrollo, constituyéndose en el principal motor de la economía mundial. Ahora bien, la ciencia es el motor de la prosperidad tal y como lo conocemos hoy dia (energía térmica, electricidad, telecomunicaciones, laser, ordenadores)…toda esta prosperidad occidental-capitalista surge de la investigación científica. No obstante, “EEUU, con un sistema de educación científico deficiente en el que sus licenciados terminan sus estudios, en promedio, con resultados equiparables a países del tercer mundo…¿como es posible que, bajo tales condiciones, el país no colapse científicamente?” (sic Michio Kaku)
EEUU dispone de un arma secreta, el grupo H1B, el círculo de mentes más brillantes del planeta…un auténtico batallón de “linchpins” atraídos por el coloso que se incorporan a los proyectos científicos más relevantes del país: sin el grupo H1B no habría un Google, ni un Silicon Valey, ni un MIT…
Por lo tanto, la meta de las compañías, y concretamente de los departamentos de RRHH, para poder emular el despliegue de EEUU, para poder emular el milagro de Apple, deben detectar internamente –y en todos sus departamentos (tanto administrativos como comerciales como de producción)- sus “linchpins”, sus artistas, y fidelizarlos y nutrir el terreno para que desplieguen su valor con libertad y alcance. Por otro lado deben localizar talentos externos que complementen sus plantillas y permitan aumentar la velocidad de crucero de los negocios. Además, colateralmente, deben promover con políticas y tecnologías, espacios de comunicación y desarrollo y detectar fuentes tóxicas y apalancadas que inhiben la capacidad creativa en la organización.
Hoy en día y tal y como muestra la tendencia de nuestra economía, los departamentos de RRHH, tienen, definitivamente, el papel fundamental en las compañías.
Y el tiempo apremia… los departamentos de RRHH necesitan dotarse de tecnología para reaccionar rápidamente; requieren sistemas y tecnología para diagnosticar puestos clave, creación de banquillos de talento para promover y facilitar el movimiento del liderazgo interno, generar procesos de evaluación y diagnóstico, conocer posibles estrangulaciones de procesos, habilitar cambios, detección inteligente de posibilidades de desarrollo, enlazar sus procesos con las redes sociales, crear entornos colaborativos y de intercambio creativo…
Flexibilidad, libertad y transparencia son los incontestables pilares que lo nueva gestión de RRHH debe promover si quiere crear espacios fértiles de innovación: Promover flexibilidad en horarios de trabajo y turnos, promover espacios de libertad para permitir el diseño libre y personalizado de carreras eligiendo posibilidades de formación y desarrollo; todo ello en un marco de transparencia corporativa (equidad corporativa).
Y el tiempo apremia… porque desaparecen las barreras de entrada –y de salida-. El mercada avanza hacia una completa transparencia: De la misma manera que tenemos una mayor visibilidad gracias a las redes sociales, los talentos, los linchpins, al fin, han encontrado una vía a su medida para publicitar su valor y encontrar al mejor postor que permita realizar su despliegue…
Comienza la nueva era del mercado libre del capital intelectual…comienza, forzosamente, la nueva era en la Gestión del Capital Humano…
Comienza la era en la que los directivos de RRHH tienen que desempeñar su papel para encontrar, desarrollar y fidelizar los recursos capitales que contribuyan al desarrollo de nuevos horizontes de negocio.
Comienza la era, en la cual, la propia dirección de Gestión del Capital Humano tiene que evolucionar disruptivamente integrando en sus procesos la cadena de valor de la compañía y las nuevas realidades, sociales, culturales y tecnológicas.
¿Está preparado?
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